MANAJEMEN INDUSTRI DAN PROYEK
BAB
II : MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
SUBBAB
IV : MANAJEMEN KONFLIK
KELAS
C
KELOMPOK
4
Nama Anggota :
1.
Fariz Hasbi A. (21060112130068)
2.
Rian Adi
Wirawan (21060112130134)
3.
Khoe Happy G. (21060112130143)
4.
Dinar Aji
Pinujul (21060112130148)
5.
Mohamad Isnaeni
R. (21060112130151)
6.
Fajar Dwi
Santoso (21060112140156)
7.
Ananto Rizkiadi (21060112140157)
8.
Annisa Nur F. (21060112140166)
9.
Nanda Ariawan
Putra (21060112140167)
10. Antonius Rudi K (21060112140170)
11. Muh. Ilham M. (21060112140171)
12. Muh. Miftahul Falah (21060112140180)
13.Haikal Alfaro R. (21060112140183)
14. Muhamad Rizky Fajar (21060112140190)
15.Muhammad Hakim Maulana (21060112140192)
16. Kusumo Tri Atmojo (21060112140194)
17. Abshar Hamidan (21060112140178)
18.Muhammad Irfan Dzakwan (21060112140154)
MANAJEMEN
KONFLIK
Pengertian Manajemen Konflik.
Menurut Ross
(1993) bahwa manajemen
konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak
ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin
atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan
mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif,
bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri
sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak
ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga.
Definisi Konflik.
Menurut Nardjana (1994) Konflik yaitu akibat situasi dimana
keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang
lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.
Menurut
Killman dan Thomas (1978), konflik adalah kondisi terjadinya
ketidakcocokan antar nilai atau
tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun
dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut
dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang
mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)
Menurut
Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn,
Hunt, dan Osborn (1998:580) Konflik
(dalam ruang lingkup organisasi) yaitu : Conflict is a situation
which two or more people disagree over issues of organisational substance
and/or experience some emotional antagonism with one another.
Artinya konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang
saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan
organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang
lainnya.
Menurut
Stoner Konflik organisasi ialah mencakup
ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal
tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)
Ciri-Ciri
Konflik :
Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri
Konflik adalah :
1.
Setidak-tidaknya ada dua pihak secara
perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling
bertentangan.
2.
Timbul pertentangan antara dua pihak secara
perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan
ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
3.
Munculnya
interaksi yang seringkali ditandai dengan gejala-gejala perilaku yang
direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak
lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab,
pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan
kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu
atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman,
kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4.
Munculnya tindakan yang saling
berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
5.
Munculnya ketidakseimbangan akibat dari
usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial,
pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.
Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya
Konflik :
1.
Konflik masih tersembunyi (laten)
Berbagai macam kondisi emosional yang
dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang
mengganggu dirinya.
2.
Konflik yang mendahului (antecedent condition)
Tahap perubahan dari apa yang
dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau
organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda,
perbedaan peran dan sebagainya.
3.
Konflik
yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt
conflict)
Muncul
sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
4.
Konflik terlihat dalam wujud perilaku (manifest behavior)
Upaya untuk mengantisipasi timbulnya
konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau
organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui
perilaku.
5.
Penyelesaian atau tekanan konflik
Pada
tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu
penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
6.
Akibat penyelesaian konflik
Jika
konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat
memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak,
maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhiprodukivitas
kerja.(Wijono, 1993, 38-41).
Sumber-Sumber
Konflik :
1. Konflik Dalam Diri Individu
(Intraindividual Conflict)
A.
Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)
Menurut
Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan
tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
1) Approach-approach
conflict, dimana orang
didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih,
tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance
Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap
persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuan dan pada waktu yang sama didorong untuk
melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung
nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance
Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua
atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah
satu sama lain.
Dalam
hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai
resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.
B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik
seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan
tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah
ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan
kepustakaan mengenai peran konfik dalam
organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat
variabel pokok :
1)
Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik
peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang
bisa membuat tekanan-tekanan dalam
pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam
menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).
Stevenin
(2000, pp.132-133), ada beberapa faktor
yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi yaitu :
1. Pemecahan masalah secara sederhana.
Fokusnya tertuju pada penyelesaian
masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi.
Kedua pihak bersedia saling memberi dan
menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan
kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.
3. Tidak sepakat.
Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat
yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer
perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan
tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang.
Ini
adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada
tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai.
Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan
pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan.
Ini adalah konflik “penembak misterius”.
Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian
mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal
sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala.
Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak
sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam
konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang
logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan.
Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling
sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang.
Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang
tidak bisa diselesaikan.
1. Dampak Positif Konflik
Menurut
Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan
dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui
perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial
dengan akibat seperti:
1. Meningkatnya
ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen
tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu
jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja
meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2.
Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal
ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan
analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya
motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun
antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan
prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan
kreativitas.
4. Semakin
berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan
produktivitas kerja semakin meningkat.
Hal ini karena karyawan
memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam
keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya
secara optimal.
5. Banyaknya
karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya
melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling
(counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa
menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat
akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.
2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya
disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan
untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya
muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan
seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti
misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan
mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat,
pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
2.
Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang
dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa
memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi
pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3. Banyak
karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya,
muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun
atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang
berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun
yang lainnya.
4. Seringnya
karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari
atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan
cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap
rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5. Meningkatnya
kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over.
Kondisi semacam ini bisa menghambat
kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa
macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan
seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.
Konflik yang tidak terselesaikan
dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena
itu konflik harus mendapat perhatian. Jika
tidak, maka seorang manajer akan
terjebak pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan
karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka
mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang
paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka.
2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan
rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.
3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan
atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada
masalahnya.
4. Kemungkinan
sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi
sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang
diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5. Sabotase terhadap
hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung.
Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi
pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke
sana.
6. Menurunkan moral,
semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa
ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh
anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali
mengobarkannya kembali.
7. Masalah yang
berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang
berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132).
Strategi Mengatasi Konflik
Menurut Stevenin (2000, pp.134-135),
terdapat lima langkah meraih
kedamaian dalam konflik, yaitu :
1. Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada
diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi
perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau
menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
2. Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting.
Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan
bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan
bukan pada hal-hal sepele.
3. Menyepakati suatu
solusi
Kumpulkanlah masukan mengenai jalan
keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah
penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali
menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
4. Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada
keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu
mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
5. Evaluasi
Penyelesaian itu sendiri dapat
melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak
berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.
Stevenin
(1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik, ada
hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:
1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang
lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila
wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaiknya.
2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil
konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak
ketiga.
3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada.
Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting.
Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.
Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik,
yaitu:
1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu
(Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri
individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar
2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal
Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 66-112), untuk
mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi
yaitu:
1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau
kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai
mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang
terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai
penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik
bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan
mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh
pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri.
Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a. Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga
mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai
hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu
perjanjian yang mengikat.
b.
Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan
konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator
tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan
rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.
2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah
(win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik
mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat
melalui:
a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian
konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari
ketergantungan tugas (task independence).
b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu
dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari
terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas
bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain
untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual
yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication
barriers).
d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu
menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap
otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).
e. Taktik-taktik yang berorientasi pada
tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang
dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan
dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara
optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang
manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan
menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang
terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana
kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing
dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah
pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam
organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat
dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative
Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan
kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party
Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya
ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan
untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi
salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik
3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational
Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa
dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah:
1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan
birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal
model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical
structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan
berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh
bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya
dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk
mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach)
dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati
dengan cara menggunakan hirarki
struktural (structural hierarchical).
2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik
Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral,
biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik.
Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara
konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif
kedua belah pihak.
3) Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan
pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada
kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach)
adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan
lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam
suatu organisasi.
4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui
mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural
guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua
belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk
mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling
ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan
tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.
